主持人 :
贵公司主营男装，主打品牌是陶士潮牌，同时还有其他品牌，能和我们介绍一下是什么风格的男装？不同的品牌之间又有怎样的差异？对于具体的目标受众是如何定位的？
施荣阔：我公司有3个品牌男装品牌，每个品牌的风格有所不同，陶士以潮男，韩版及英伦时尚风格为主，从开发设计到生产，都体现出快的特点，这就要对整个供应链做最好的管理和控制，而且打造好这个供应链同时还要做到压缩成本，由此来满足80后、90后的消费需求。另外的两个偏向成熟稳重风格，比较高贵、绅士的感觉，对于成本控制就不会那么的严格，在我们的预定成本内有适当的提升都是可以接受的，只求做到更好。
主持人 :
很多品牌商家在进驻平台的时候，第一个会考虑的就是天猫，但贵公司却撤出了天猫商城，保留其他开放平台，这是出于什么考虑？有什么样的效果？
施荣阔：现在的天猫，特别是天猫里的男装，有种乱象，就是商家为了增加流量及销量不择手段，前期少则先亏个几万，多则几十上百万，而我们对于此类的玩法并不非常在行，再者如果天猫商家一边要投入货品库存，一边又要投入前期推广，这样压力会非常之大，而我们在于货品上更有优势，专注于货品的开发，为淘宝天猫的商家提供稳定的货源，让他们更能专注于推广销售。
主持人 :
公司对于分销事宜的表述非常详尽，包括产品的售价不得低于零售价等细则都一起呈现。这应该基于过去丰富的分销经验，曾经在分销合作上遇到过什么样的问题吗？能否举例分享？
施荣阔：最难处理的当然是价格乱象，所以现在我们的处理方法就是有个最低售价，但如果分销商经营的是自己品牌来找我们贴牌的，要求就没有那么的严格，而如果是销售我们的品牌那就必须按我们要求的最低售价来卖的。比如在淘宝C店卖我们的产品，由于淘宝没有硬性要求店主所售商品必须要有品牌，他们在页面显示的描述也不会体现陶士的品牌，那我们就不会强制性要求最低售价，您也知道，经营男装的门槛非常低，今天出了个爆款，明天就会一窝蜂的卖这款，厂家也会一窝蜂的生产同样的产品，到最后就是在价格上拼个你死我活。但如果在页面上体现了我们的品牌，那就必须按我们的要求来定价。
主持人 :
我们知道贵公司的服装业务拥有自有男装品牌，但不再经营工厂，而是接单再向工厂下单。能够承接这么多的厂商，需要足够的供应链资源。您是如何整合您的供应链资源的呢？
施荣阔：每个行业都由最初的大小通吃，到市场的细分，到供应链的细分，我们放弃生产，更能专注于销售，而且产品更能多样化，这样就能抓住更多的客户，反馈回来的生产量就会越多，这是相辅相成的。
主持人 :
贵公司经营男装走的是多品种经营的路线，多品种经营给客户带来多种选择的同时也需要公司投入更多的管理精力，贵公司是如何平衡二者间的关系？
施荣阔：我觉得这并不会有矛盾，现在不是一两个人的事业，而是团队的事业，既然是团队就会有分工，每个人都有自己的不同的分工，自然就能和谐。众所周知，目前企业的竞争已从过去的产品竞争、价格竞争等演变到人才竞争，所以关键就是打造一支高效的团队，我们团队里的每个人都是独立的，他们各自有不同的分工，但是整个团队都有一个共同的目标，他们共同承担责任，互相支持，最后分享喜悦的成果。
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观点
一个男装品牌要打开市场，首先必须有清晰的风格定位和准确的目标人群，消费者喜欢什么就提供什么，敏锐准确捕捉到80、90后男性喜好的男装商家无疑是明智的；而在运营过程中完善摸索规律、不断总结是商家壮大的必变真理，包括分销规则、天猫等平台的运营特点等等规律都是从实践中总结而出；最后运用80/20法则，维系老客户、培养回头客，占比较少的核心客户创造绝大部分的业绩，也不失为一个好的办法。
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